西安移动宽带中国经验交流材料
发布时间：2014-04-29 00:00
以TD-LTE建设为契机，深化落实宽带中国战略
尊敬的各位领导，与会的各位同志们：
大家下午好！
2013
年8月，
党中央国务院发布了《
国务院关于印发“宽带中国”战略及实施方案的通知
》，正式拉开了“宽带中国”战略发展的序幕。
对于中国移动来说，大力发展TD-LTE是实现宽带中国战略的重要方式和途径。
TD-LTE
（分时长期演进）是由我国主导研发的具有自主知识产权的第四代移动通讯技术（简称TD-LTE），是世界范围内信息通信行业自主创新的重要里程碑。TD-LTE网络建设和发展，对于促进新一代信息技术产业发展、提升城市信息化水平、惠及千家万户、创建国家智慧城市将起到有力的推动作用。
中国移动早在12年就启动了部分城市的TD-LTE试验网建设，西安移动在集团公司和省公司的部署和要求下，在省市政府以及省管局的大力支持下，于2013年初启动了TD-LTE网络建设。
TD-LTE
建设时间紧、任务重、难度大。整个建设计划分3年完成，建设总量是过去10年的总和。TD-LTE基站对站址精确度要求极高，偏移不能超过50米，且天线挂高在15-35米之间，站址获取难度巨大。同时西安移动自有管线资源匮乏，给业务开通带来很大制约。
面对严峻的形势，西安移动不等不靠，集全公司之力，开拓创新，攻坚克难。通过争取政府支持、创造良好外部环境、优化内部流程机构、加强精细管理、提前部署基础资源、多措并举突破选址等措施，发扬“5+2”、“白+黑”的拼搏精神，实现了TD-LTE网络的快速布局，支撑了公司战略转型，以实际行动践行“宽带中国”战略。
一、积极协调，争取政府政策支撑
省、市政府先后于2013年6月、7月下发了关于推动第四代移动通信技术TD-LTE建设发展的相关文件，号召省市政府各部门、直属单位加大TD-LTE发展的政策支撑，积极营造良好的建设环境。省通信管理局也多次来到西安移动分公司，进行深入指导和悉心调研，给予西安移动TD-LTE建设大力的支持和帮助。
二、高度重视，采取一把手负责制
西安移动于2013年1月成立了“TD-LTE建设”领导小组，公司总经理任组长，分管副总任副组长，市场、网络、工程等部门联合参与。专项小组重点就TD-LTE的建设和市场发展进行了研究和部署，安排并完成重点工作3
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余项。通过这种模式，调动了公司的所有资源，参与并推动TD-LTE建设，极大的提升了TD-LTE建设的进度。
三、优化流程，提升工程管理效率
合理高效的组织机构和流程体系是确保工作顺利开展的前提条件，为此我们从工程建设组织结构入手，结合实际工作需求，进行了深入的机构调整和流程优化，使管理效率大幅提升。
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、调整组织机构，扩充人员编制
在部门层面，为改变工程建设部人员短缺以及结构不合理的局面，我们将工程建设部按专业重新划分为无线、网优、传输、选址4个室，组织机构更加扁平化。并通过内、外部竞聘，对人员进行了扩充。
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、成立联合项目组，拉通各专业壁垒
我们摒弃了原有的工程建设部内部组织运作的模式，成立了从规划、设计、选址到单站验证、入网转维的全流程、端到端的联合项目组，项目组所有单位全部联合办公。与此同时，还按宏站与室分专业，分别成立了两个独立的项目组，共计参与人数300余人，涉及工程、维护、市场、采购、综合等多个部门。
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、建立问题快速解决机制
联合项目组成立后，我们又针对日常运作机制进行了优化，成立了以公司领导层、部门经理、项目组为架构的三级问题解决机制。在项目日常运作中，各项目组对实施过程集中控制，将遗留问题实时上报。相关部门负责领导联合办公，充分沟通，协调资源，及时解决项目组上报的各类问题。对仍无法有效解决的问题，由工程部每日完成汇总，重大问题升级到公司快速决策小组进行解决。确保各类问题能够实时发现、及时上报、快速决策、准确落地。
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、规范标准化作业模式
有了组织机构和运作机制以后，为工程质量的提升打下了坚实的基础。我们利用PDCA全面质量管理原则，制定了各专业标准化作业指导手册15份，开展工前集中培训80余次，建立示范站120个。充分利用一体化监理，全面落实现场施工管理，确保质量、安全责任落实到人。
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、应用信息化系统提升管理效率
由于工程建设长期以来主要靠excle表单进行管理，重复性劳动较多，沟通效率低，为此我们自行研发了工程管理信息化系统。从无线专业扩展到全专业，增加了基线管理、问题管理功能，完善了报表机制，并在TD-LTE建设中大力推广应用，共享信息，聚焦目标，提升沟通效率。
四、未雨绸缪，提前储备基础资源
早在2012年西安移动就部署了PTN网络，用来承载TD、专线等各类业务，接入层带宽为1GE。但TD-LTE网络对传输带宽的要求比较高，接入环要求10GE。为确保TD-LTE顺利开通，我们在13年初及时启动了PTN环网升级优化，总任务200多个环，涉及网元1000余个。
环网升级需要中断本站业务，为最大程度的降低割接对现网业务的影响，我们制定了计划、质量、物业三大保障体系，并梳理出5种场景和11道关键工序，对割接全过程实施标准化控制。
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、在计划保障方面：
每批替换站点平均分配到4个区域，减少维护部门物业协调和网络稳定压力；硬骨头先啃，大环先改，为后续拆环留出时间；遇到整环升级改造，一个物业点涉及多个环的情况下，相关环网同步升级，实现一次上站，避免多次上站引起业主反感。
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、在质量管理方面：
要求施工单位替换前一天完成网元信息核查，每环配备单一网管督导，工队按网管指挥进行操作。割接前由督导向网管监控提出业务中断申请，割接结束后督导与网管监控确认业务恢复情况。设备安装严格依照规范进行，安装完成后进行硬件安装检查。
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、在物业保障方面：
要求维护部门在替换前1周完成站点问题梳理，替换前1天再次确认，VIP区域提前3天完成预约；施工队以设备维护的名义进入站点施工，上站时携带备板备件，避免因单板故障影响进度。
通过一系列措施保障，我们最终提前完成了全部环网的升级改造，并创下了割接“零”故障，问题 “零”遗留，成功率100%的记录，也为TD-LTE基站的顺利开通奠定了坚实的基础。
五、攻坚克难，不断突破选址瓶颈
选址问题一直以来都是制约基站建设的最大因素，在TD-LTE建设的初期我们也面临着选址难、进度慢的困境，为此我们采取了以下措施:
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、建设向规划前移
通过分析，我们发现工程前期很少介入规划，被动的等待规划站址，导致规划站址无法快速转化为实际可选站址，且规划站址的工程可实施性也无法得到保障。因此工程主动向规划前移，协同完善“站址数据库”，将“理论站址”及时转化为“落地站址”；并安排专人跟踪“市政大项目”进程，将建设需求反馈规划部门，及时规划，及早建设。同时还抽调专人成立了选址室，按照区域分配专人协助各选址单位开展选址工作。
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、号召全员选址，加大选址考核力度
西安移动高度重视选址工作，将选址列为“一把手”工程，全员参与，领导督办。并加大选址考核力度，根据规划站址的所处位置、行业属性、规模以及往期规划次数，对站址设定积分。对高积分的站址提高奖励金额，鼓励解决疑难站址。对未按要求完成选址任务的部门进行考核，并对部门负责人进行罚款。
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、建立选址审核绿色通道
工程建设部门对原有选址审批流程进行了优化，对久攻不克的疑难站址，联合规划和维护部门建立绿色通道，按照公司相关流程进行上报，并加快推动站址调整流程，提高疑难站点的选址效率。对于租电费超过公司标准的站址，根据申报数量不定期的召开“电费专项投资决策会”进行决策，缩短站址审批时间，促进签约流畅性。
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、引入社会第三方优势资源
为了增强选址力量，通过招投标的方式，引入具有区域或领域优势资源的社会单位参与选址工作，促进区域或领域的站址签约率提升。
六、开拓创新，采取灵活建设方式
TD-LTE
对站址的精确度要求较高，因此对于一些不具备传统基站建设条件的区域和地段，必须转变思路，采取多样化建设方式，这样才能确保精确建站，确保网络质量不受影响。为此西安移动与各管委会、市政园林、广告公司等部门合作，利用路灯杆、广告牌、美化树、背包站、垃圾站等多样化方式获取站址200余个，解决历届工程遗留的70%的疑难站址。
七、共建共享，节约建设投资成本
西安移动不断加大共建共享合作力度，定期召开三家运营商共建共享联席会议，共同商议解决共建共享过程中出现的各类问题和争议，如租电费等。2013年西安移动累计与其他运营商共建铁塔、基站100余处，杆路、管道资源1
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余公里，室分4
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余处，初步估算节省投资成本2
000
万元。与各通信运营商共进退，成功实施了地铁一、二号线无线网络的共建共享工作，获得了中国移动通信集团的共建共享优秀案例。
八、取得的成效
通过上述措施的有效落地和不懈努力，西安移动的4G建设在全国名列前茅，实现了西安主城区、三环内重点区域、郊县乡、镇区域的TD-LTE网络良好覆盖，各项网络指标达到优秀标准，客户感知优于预期，确保了西安移动在非试点城市率先实现4G商用。目前西安移动继续大力建设TD-LTE网络，我们将攻坚克难保进度、精心管理提质量，确保后续工作保质保量如期完成。
以上是西安移动在TD-LTE建设方面的一些体会，不足之处还请多多批评指正。“宽带中国”战略是一项长期而艰巨的任务，为加速“宽带中国”战略的实现进程，西安移动会继续坚定不移的大力发展TD-LTE产业，并愿意与其他运营商携手，共享资源，互惠互利，共同铸就西安通信产业的辉煌。